Sau
chiến thắng to lớn ở Điện Biên năm 1954, chiến thuật du kích mọc rễ vào
tư duy và văn hóa Việt Nam. Không những thông dụng trong các ứng xử
hàng ngày, nhiều doanh nhân Việt coi chiến thuật này là căn bản để điều
hành quản lý công ty.
Gợi
ý từ “Binh Pháp” của Tôn Tử, các thế hệ nối tiếp đã kiến trúc chiến
thuật du kích thành một hình thái “sống và đánh” dựa trên đặc điểm sau
đây.
Trước hết, du kích quân thường là phe
nhóm nhỏ nên họ phải tránh đối đầu trực tiếp với đại quân địch. Tập
trung vào những trận chiến nhỏ, khi có lợi thế đặc biệt để tấn công
nhanh và rút lui nhanh. Như vậy, nhóm du kích phải năng động, dùng
nhiều xảo thuật gây bất ngờ, dựa vào sự liều lĩnh và sáng tạo thay vì
nguyên tài lực lớn, làm hao mòn đối phương cho đến khi họ chán nản và
bỏ cuộc.
Lối kinh doanh du kích cũng tốn khá
nhiều giấy mực trong giới nghiên cứu về phương thức áp dụng trong quản
trị và sách về cách tiếp thị du kích tràn ngập các tiệm. Riêng ông Harv
Eker đã nổi danh khi lập ra cả một trường gọi là “Guerrilla Business
School” để dạy hàng ngàn doanh nhân trẻ về chiến thuật này. Ông cho
đây là cách hay nhất để khởi nghiệp cũng như để điều hành các doanh
nghiệp tư nhân nhỏ. Lợi thế lớn nhất chống lại các đối thủ là xài tiền
rất tiết kiệm qua các thủ thuật làm ăn khôn ngoan mưu mẹo để tạo một
hiệu quả lớn trong hoạt động.
Tôi hoàn toàn đồng ý về tác dụng của
chiến thuật du kích trong nhiều trường hợp làm ăn; đặc biệt là khi
chúng ta còn non trẻ và cố gắng để sống còn. Nhưng khi tư duy của người
quản lý bị giới hạn bởi tầm nhìn du kích thì doanh nghiệp chỉ có thể
trở thành một tiểu thương, dù thành công trong việc kiếm tiền cho cá
nhân và gia đình; cũng không gì ấn tượng khi so sánh với các bậc đàn
anh đang dẫn đầu trên những sân chơi lớn bé của thế giới.
Yếu điểm của việc kinh doanh du kích chính là mặt trái của những yếu tố đã tạo sức mạnh cho chiến thuật này.
Vì nghĩ là mình nhỏ bé và phải né tránh
các đối thủ, nên doanh nhân du kích thường ngại ngùng khi ra biển lớn
để cạnh tranh trực tiếp trong một môi trường xa lạ. Gần đây, nhiều
doanh nghiệp đã lên kế hoạch mạo hiểm tấn công thị trường mới như tư
vấn của tôi (qua kế hoạch niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ, dùng đòn
bẩy M&A và quản lý quốc tế) nhưng cuối cùng đã co rúm lại vào giờ
chót như một du kích quân không muốn rời bỏ địa phương đã bám trụ. Cây
đa đầu làng vẫn cao vút tầng xanh.
Yếu kém khác là sự năng động không cân
đối. Vì quá năng động, doanh nhân du kích chụp lấy cơ hội mới không
ngần ngại gây ra nhiều đầu tư dàn trải. Khác với một chiến thuật phát
triển sâu rông và lâu dài khi ra biển lớn, ở trường hợp này, du kích
quân thường nghĩ các cơ hội này là chuyện dễ thực hiện, đánh nhanh rút
nhanh, không nhiều rủi ro. Dĩ nhiên, ai cũng thấy rõ hậu quả của những
đầu tư dàn trải của nhiều doanh nghiệp Việt lớn nhỏ, nhất là khi giá
chứng khoán và bất động sản quay chiều.
Tư duy du kích cũng phát sinh một văn
hóa mù mờ, không minh bạch và có thể chứa đựng nhiều gian trá. Vì dựa
vào yếu tố bất ngờ, cần che dấu kỹ thực lực cũng như ý định mình, nên
doanh nghiệp du kich dùng nhiều ngụy trang, khiến chuyện cởi mở hoàn
toàn (full disclosure) trở thành một vấn nạn cho đối tác, khách hàng và
nhân viên. Khó ai mà đoán biết được suy nghĩ của các vị chủ nhân hay
quản lý trong mục tiêu sau cùng hay những sắp xếp đằng sau hậu trường.
Trong chiến thuật, sinh mạng của du
kích quân cũng tùy thuộc rất nhiều vào mức độ tin cậy vào đồng đội, đối
tác và các quan hệ mật thiết. Đó là lý do doanh nghiệp du kích thường
dùng “gia đình trị”, vì không đủ tin cậy người ngoài để sử dụng nhân
tài, không làm ăn rõ ràng với người lạ và coi quan hệ với quan chức là
cột sống quan trọng hơn sản phẩm, khách hàng, hay kế hoạch phát triển.
Tệ nhất trong tư duy du kích là một
biện hộ thông dụng khi gây nên những sai trái về quản trị cũng như đạo
đức. Lý do tiện lợi nêu ra là vì mình nhỏ yếu thì mình được phép sử
dụng những chiêu đòn không chính thống hay còn gọi là tà giáo. Cứu cánh
biện minh cho phương tiện là câu nói nằm lòng của các tay cơ hội.
Nhiều nhà đầu tư nước ngoài đã than
phiền về những thủ đoạn ngắn hạn này của doanh nhân Việt và cũng là cá
tính khá phổ thông ở Trung Quốc. Cái bề mặt hấp dẫn ngoạn mục ấn tượng
ban đầu luôn luôn theo sau bằng những chiêu đòn hiểm hóc quái dị. Tôi
hay mua kẹo hạt điều Việt để tặng bạn bè khi rời nước. Dù với những
thương hiệu hàng đầu, lớp hạt điều trên mặt luôn lớn, đều và sạch so
với lớp hạt điều phía sau, chúng đen, nhỏ, gẫy vụn và chứa nhiều đường
hơn. Sau khi thử qua 7,8 thương hiệu để tìm một sản phẩm chất lượng
đồng nhất, tôi đành bỏ cuộc. Những hàng xuất khẩu từ Việt Nam hay Trung
Quốc thường mang tiếng xấu này trong giới mua hàng, từ áo quần giầy dép
đến đồ gỗ hay thực phẩm. Nó gây cho đối tác cảm giác là không doanh
nhân Việt nào muốn làm ăn trung thực và lâu dài.
Cuộc chiến chống Pháp, chống Mỹ đã đi
vào lich sử hơn 30 năm và các lớp người trẻ trên thế giới thậm chí còn
không biết tôi nói gì khi nói đến chiến tranh Việt Nam. Một sinh viên
cao học Mỹ hỏi tôi là Việt Nam có tọa lạc gần Iran và Iraq? Một cô bán
hàng người Ấn, sau khi tốt nghiệp cử nhân sử học, nói là Việt Nam đã
liên minh với Nhật để đánh Mỹ và Đức trong một thế chiến nào đó thời
Trung Cổ. Đây không phải là hai trường hợp riêng lẻ. Khi ra ngoài cộng
đồng trí thức, thậm chí đến 99.99% người dân thế giới không biết gì về
địa lý hay lịch sử Việt Nam. Với họ, Việt Nam không có một ảnh hưởng
gì để bàn luận hay nhắc nhở, từ kinh tế chính trị đến văn hóa và dấu ấn
xã hội. Dường như chỉ còn người Việt là bị nhắc nhở và ám ảnh hàng ngày
bởi một chiến thắng xa xôi như trận chiến thành Troy của Hy Lạp hay
trận bao vây La Mã của Hannibal.
Trong khi các lãnh đạo doanh nghiệp Á
Châu bận rộn lên kế hoạch toàn cầu như Samsung của Hàn Quốc về hàng
điện tử hay Hua Wei của Trung Quốc về thiết bị viễn thông hay Djarum
của Indonesia về thuốc lá hay Shangri La của Singapore về khách sạn;
những doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam coi chuyện phá rừng, trồng cao su
ở Lào là mục tiêu quan trọng nhất trong 10 năm tới. Giống như khi người
Pháp đến Đông Dương lần đầu hơn 120 năm về trước.
Bao giờ chúng ta mới rời bỏ khu rừng rậm trong đầu óc chúng ta?
T/S Alan Phan là Chủ Tịch Quỹ Đầu
Tư Viasa tại Hong Kong và Shanghai. Du học Mỹ từ năm 1963, ông đã làm
việc tại nhiều công ty đa quốc gia ở Wall Street và phát triển công ty
Hartcourt của mình thành một tập đoàn niêm yết trên sàn Mỹ với thị giá
hơn 700 triệu dollars. Ông sống và làm việc tại Trung Quốc từ 1999. T/S
Phan đã xuất bản 7 cuốn sách bằng Anh và Việt ngữ về kinh tế tài chánh
của các quốc gia mới nổi. Ông tốt nghiệp BS tại Penn State (Mỹ), MBA
tại American Intercontinental (Mỹ), Ph.D tại Sussex (Anh) và DBA tại
Southern Cross (Úc). Email của ông là gocnhinalan@gmail.com
